感想
私は怒っている。一体あの予算は何なのだ？出来るわけがない。ぜんたい、本部は予算策定の時はあれを出せこれを出せとかうるさく言うくせに、ひとたび予算を下ろしてくると、その予算の作りについては全く説明しようとしない。そのくせ自分たちの方がエリートで偉いと思っている（怒）。全く食えない奴らだ。
・・・失礼しました。
以上は現場の拠点で働く身として、しばしば本部に対して思っていることである。
私はたまたま、拠点の数字を見る役目を仰せつかっており、目標や予算のやり取りを本部とするのであるが、あのノルマの理不尽さについては、営業という職務に従事したことがある方なら、多かれ少なかれ経験したことがあるのではないでしょうか。
当方は、そのようなノルマ・予算の折衝に関して、本部と対峙し、謂わば先鋒（人柱？）として、時に道化を演じ時にそれらしく式なんかを提示しつつ本部と会話しています。しかし最近、そんな化かし合いにほとほと辟易してきており、むしろより建設的な議論をしなければ不毛であるとやっと気づきました。そして手にしたのがこの本です。
ふう、前置きが長くなりました。
実はこの本は長らく積ん読しておりましたが、活動制限をきっかけにとんでもない予算が下りてきてしまい、居てもたってもいられず読みました。
完全にはまだ理解できてはいないけれど、非常に参考になりました。
予算と会社の中期経営計画はきちんとリンクしているか
一番なるほどと思ったのは、日本企業の多くで『中期経営計画のどの戦略によって、予算のどの数値を達成するのかがリンクしていない』という指摘。確かにぼんやりした経営計画はあるものの、それが地域本部、拠点と順に降りてくるうちに結局売り上げしか目がいかなくなるようなKPIになってくる。また、細かすぎるKPIがどっさり降りてきたりするが、すでにKPI同士で重複していたりとか。いずれにしても戦略的な計画と各種目標数字に明確にリンクがないといけないという指摘は沁みました。うちの会社、できてません。。。
KPIの設定の仕方とは
またKPIのチェックポイントも参考になりました。
曰く4っつのポイントがあり、それは夫々アクション可能性、測定可能性、信頼性、容易性とある。アクションが取れる、つまりコントロール可能な対象が指標となっているか。必要なデータが入手可能か（情報部門が時間をかけなければ得られないような代物ではないかどうか）。営業マンからの自己申告ではなく、客観的で恣意的な操作が不可能な項目となっているか。マニュアルを見なくても直観的に分かる指標を使っているか。
うちでいうと、そうですね。定性項目とか言っていますが、”こんなことしました”っていう申告系のKPIがあります。評価というゲームで言えば『いただき！』な項目ですが、会社的にはイケてません。
ゴーンさん称賛の記述が懐かしい
あとゴーンさんを高く評価しており、その点幾分時代を感じさせました。今レバノンで彼は何をしているのかしらん。ただし、取り上げている日産リバイバルプランは確かにしっかりしています。課題→施策→KPIと目標数字、と実にツリー上に綺麗に流れています。いずれにせよ、往時の日産はかなり力を入れてこのプランを作ったことでしょう。
おわりに
最後に、予算について改めて振り返ります。
予算というのはそもそも会社の業績に対して設定するものです。課題を把握し、対策を立て、策を実施するための具体的な数値目標を置き、月次や四半期など定期的にトラックしてゆく。
実はこれって個人の業務計画・評価でも同じですよね。毎年マンネリのように作っている（しかも期が終わりごろになって急いで作ってたりとか）あの計画もこの本で出てくるものと同じように作ればきっと自分ももっと爆発的に成長できるのではないかと夢想しました（計画倒れもあり得ますが）。
基本的に計数関連の方でないと眠くなるような内容ですが、会社を俯瞰したい人ならば面白く読めると思います。
評価 ☆☆☆
2020/07/23
